INTERVIEW

モンスターラボホールディングス ~多様性を活かし、テクノロジーで世界を変える~

モンスターラボホールディングス ~多様性を活かし、テクノロジーで世界を変える~
2022.07.07
対談者プロフィール
鮄川 宏樹(いながわ ひろき)
モンスターラボホールディングス株式会社 代表取締役社長CEO 

モンスターラボホールディングス株式会社

世界20か国と地域でクライアントのデジタル戦略からプロダクトの企画・設計・開発、プロダクトローンチ後のグロースハックまでDXに特化したコンサルティングサービス、プロダクトを提供

https://monstar-lab.com/jp/

海北 大輔(かいほく だいすけ)
JICベンチャー・グロース・インベストメンツ株式会社 パートナー

海北 大輔

2020年8月よりVGIに参画。INCJ(旧産業革新機構)においては、知財ファンド、医療機器ベンチャーキャピタルの企画、立ち上げ、運営に携わった後、ベンチャー・グロース投資全体の収益、運営管理に従事。また社会課題の解決に寄与し得る、農業、産業分野におけるデジタルトランスフォーメーション及びテクノロジーの社会実装に関するベンチャー投資案件及び投資先バリューアップを主導。2005年日本国弁理士登録。

一橋大学大学院 国際企業戦略研究科 経営・金融専攻 修了
一橋大学大学院 国際企業戦略研究科 経営法専攻 修了
北陸先端科学技術大学院大学 情報科学研究科 情報科学専攻 修了
東京理科大学工学部第二部卒
早稲田大学教育学部卒

JICベンチャー・グロース・インベストメンツ(以下VGI)の投資先であるモンスターラボホールディングス株式会社 鮄川社長よりモンスターラボホールディングスの沿革、事業概要、将来の目指す姿をお話しいただきました。

VGI投資の背景

海北:モンスターラボが資金調達をする際に、なぜVGIを選ばれたのか、VGIを選んだポイントを教えていただいてよろしいでしょうか。

鮄川:理由はいくつかあります。

一つは、VGIの投資先の選定基準の中に“ネクストユニコーン、日本を代表するようなベンチャー企業を育てていく”という項目があり、“DXを促進する日本発のグローバルコンサルティング企業”という当社が目指す姿とVGIの方向性が同じであったことです。特に我々としては、もちろん収益性の確保や上場という短期的な目標はあるものの、中長期的な成長にコミットしたいという思いがあったので、我々がユニコーンやデカコーンを目指すことに対してご賛同いただけたことがよかったです。

後は海北さんが担当だったこと(笑)。本当にこれはお世辞ではなく、事業の中をしっかり見ていただいたうえで、当社の可能性を心から信じていただけたのが嬉しく、我々としても海北さんと共にやっていきたいと思いに至りました。

海北:モンスターラボの“グローバルで多様な人材を有しながら、各人の成長をうまく後押しする形でやっていくスタイル”は、他社にはない素晴らしいところと思っています。私たちVGIのテーマの中で“ベンチャー企業がいかに海外展開をしていくか”、“どのようにして日本から新産業やデカコーンを生み出すか”等がありますが、鮄川さんの目指す姿である“人の成長や多様性を尊重し、その成長を通じて企業価値を向上する”というのはその解であり、一つのモデルになると思っています。

鮄川:ありがとうございます。

モンスターラボホールディングスの沿革

海北:モンスターラボは創業されてから色々な事業を取り組まれてきていると思います。そもそものモンスターラボを創業されたきっかけと、沿革を教えてください。

鮄川:当社は2006年創業で、もう16年経っており、いろいろと紆余曲折あって現在に至っています。創業時は、多様な才能を持つインディーズのアーティストの方々が自分の作品を発表できて収益を生むことができる『monstar.fm』という配信プラットフォームを作ったところから創業しました。

“多様性を活かし、テクノロジーで世界を変える”という経営理念を掲げて、多種多様な才能を持った人たちが、インターネットを通じてもっとオープンに情報を発信し、ユーザーに作品を届けることができる、そういったプラットフォームを作りたくて会社を創業しました。

○日本からアジアへ

一方、最初のプロダクトはなかなかうまくいかず、資金を外部調達に頼るのではなく自分たちで自走していこうという方針をとり、最初は自己資金を作るために受託開発を始めました。受託開発で収益を得ながら音楽配信事業※に投資をしていくということを2008年ぐらいからやっていました。(※音楽配信事業は“モンスター・チャンネル”として、店舗向けのBGMサービスという事業となり現在も継続)

私が前々職で日本から中国に会社を作って、中国でソフトウェア開発をすることを経験しており、その繋がりで入ってきたメンバーで中国に会社を作ったのが2011年頃でした。中国だけでなく、ベトナム、フィリピンやバングラデシュ等のアジアを見ると、若い才能を持った人たちがたくさんいて、アジアの若いエンジニアと日本企業をつなげば、ソフトウェアエンジニアが不足していく日本企業に海外からソフトウェアのエンジニアリングをもたらすことができて、かつ新興国や発展途上国の人たちに対しても雇用の機会ができるということで、創業から掲げていた“多様性を活かし、テクノロジーで世界を変える”というミッションにマッチしているし、かつそういったアジアの中でのエコシステムを作ることは非常に意義があるだろうと気が付きました。

さらに受託開発事業を延長する形でアジアに展開し、今でいうDXの事業を加速させていくことを決めたのが2013年でした。その後フィリピン、ベトナムでそれぞれ2社の会社をM&Aをし、アジアでは、シンガポール、バングラデシュ、タイで事業を展開しながらアジアで日本を中心としたデジタルコンサルティング事業を拡大させていきました。

○アジアから世界へ

我々は、音楽配信のコンシューマープロダクトからスタートしたことによって、モバイルアプリや、B to C、B to Bの中でもビジネスモデルの変革や新規事業創出などを伴う顧客体験からのDXという領域に特に強みを持っていました。この点に強みを持った企業が世界的に大手企業の中にもなく、ほとんどの大手企業、コンサルティングファーム、システムインテグレーターは、バックエンドの企業内システムに重点を置いているところが多く、モバイルやフロントエンドのプロダクト開発やUXに、強みを持ったグローバルファームがいなかったので、これは世界的なファームになれる可能性があるのではないかと気が付きました。

一方で、世界のトップ企業を目指すには、大きな市場である北米やヨーロッパに浸透させていく必要があります。アメリカでは一度、自分たちで事業を立ち上げましたが、なかなかうまくいきませんでした。そこで、新しいマーケットをゼロイチでやるよりM&Aに切り替えたほうがいいということで方針を転換し、ファイナンシャルアドバイザリー等を使わずに、自分たちで企業リサーチを丁寧に行い、M&Aパートナーを探していきました。最終的に、ヨーロッパは当時デンマークとイギリスに拠点を持っていたNodes ApSを2017年に買収し、北米はNYに拠点のあるFuzz Productionsを2019年にM&Aをして、ヨーロッパ、北米に事業展開してきました。その後ヨーロッパは買収したNodesを起点にドイツ、オランダ、チェコ、ポーランド、ウクライナに事業展開しました。

2020年には、中東のUAE、サウジアラビアも展開をしまして、M&Aを起点としながらその後は自分たちで拠点を広げていきました。北米では、開発拠点をコロンビアのボコダに作り、つい先日、カナダのバンクーバーにも拠点を置いてアメリカの事業を拡大展開しています。

2021年には、アジア、ヨーロッパ、アメリカでM&Aをした会社のコンサルティング事業、コンサルティング部門をブランド統合しまして、あらためて“Monstarlab”としてブランドを刷新して、グローバルワンファーム、ワンカンパニーとして、インテグレーションしながら、さらに成長を目指しています。

海北:ありがとうございます。DXコンサルティングのサービスプロバイダとして、アジア・パシフィックだけではなくて、ヨーロッパあるいは米国の比率も非常に大きくて、事業は過去5年間、成長率40%と確実に拡大しております。

鮄川社長がモンスターラボで目指す世界観、目指す姿、実現したいミッションについて教えていただけますか?

モンスターラボが目指す姿

鮄川:そうですね、一つは“テクノロジーで世界を変える”です。過去数十年にわたり、新しいテクノロジーが世界の変革を牽引してきたと思います。それをよりポジティブな方向で活用し、イノベーションによって、社会や世界が抱える人口不足等の様々な課題に対して、クライアントと共に変革できる、そういう事業、会社になっていきたいです。

もう一つは、“より世界中の人達をエンパワーしていく、多様性を活かす”ということです。最近の事例ですと、パレスチナのガザ地区に開発チームを作ったり、また今大変な状況下にあるウクライナにも拠点があります。世界中のどこでもインターネットとパソコンがあればデジタルに関する仕事はできるので、そういった強みを生かして世界中の人たちをエンパワーして世界中の人たちと共に一緒にプロダクトを作るといったことを実現できる、そういった会社にしていきたいと思います。

海北:ありがとうございます。私どもは投資をするときには当然、売上等の事業計画を見させていただきますが、その際に“社会課題の解決”という項目も非常に重視しています。社会課題を解決し、かつ儲かることとの両輪を希求していく中で鮄川さんの目指される世界観について、私は投資をするときに非常に素晴らしいなと思いましたし、本日あらためてそれがぶれていないな、ということがわかりました。

これまでの沿革やミッションを踏まえたモンスターラボホールディングスの現在の事業の概要について教えて下さい。

事業概要

鮄川:現在の事業は、大きく“デジタルコンサルティング事業”と“プロダクト事業”に分かれています。デジタルコンサルティング事業というのは、お客様に伴走し、ビジネス変革や、新規事業開発を伴う戦略ベースのコンサルティングからプロダクトの企画、設計、開発、ローンチ後のグロースハックまで一気通貫して行っています。特にここ10年ぐらいは本当に“あらゆる産業、あらゆる企業がデジタル化を推進しないと未来は無い”時代になっていく中で、企業内システムや情報システム部門が担ってきた部分ではなく、我々は“コアビジネスそのものをいかにデジタルによって変革していくか”というところを中心にコンサルティングから開発までを手掛けています。デジタルコンサルティング事業が全体の9割を占めていますが、自社のプロダクト事業もやっています。もともと当社は音楽配信サービスからスタートしているのですが、コンサルティングや開発をスクラッチでやることが予算的に難しい中小企業が導入しやすい価格でプロダクトをライセンスすることでこのマーケットの共通課題を解決できるとの考え方で、いくつかのプロダクト事業を持っています。

一つは、RPAです。これはフィリピンの拠点で開発しています。もともとフィリピンには世界中のBPOセンターがあり、それら業務のなかにはRPAによって自動化できるものが結構あるということでフィリピン企業向けにRPAを作っていましたが、同じ課題が日本にもあるということで、日本向けに製品をローカライズしたものを“モンスターラボオムニバス”という子会社が日本の中小企業や自治体に販売しています。

もう一つのプロダクト事業は“Koala(コアラ)”という飲食業界向けの注文プラットフォームを提供する事業で、アメリカ中心に展開していて最近日本でも販売を開始しました。これは飲食チェーン店が自社のブランドでセルフオーダリング、発注を自動化してケータリングが簡単にできるようなプラットフォームです。コロナウイルス感染症拡大の影響によって、このような自動化のツールへの需要が非常に増していく中で、北米中心に伸ばしてきました。このような形で大きくはデジタルコンサルティング事業をやりながら、マーケット共通の課題があれば、プロダクト化をして事業展開する二軸で事業展開しています。

海北:ありがとうございます。モンスターラボHDの強みと成長戦略について教えて下さい。

モンスターラボグループの強み

鮄川:強みの一つは、やはり“グローバル展開している”ということですね。人材面としても市場としてもどちらにおいても大きな強みと思っています。人材という意味では、やはり日本が今後も人口減少で人材獲得が難しくなっていく中でアジアの成長著しい国で若いエンジニアを惹きつけることができるということもあります。また、これはアジアだけではなくてヨーロッパでも同じで、一都市で、優秀な人材を大量に採用するよりは、多拠点で採用する方がハードルが低いことがあります。

さらに、世界中でDX人材が求められていく中で“多拠点展開していることで多様な人材を集められる”ということが非常に大きな強みだと思っています。加えて、近年はグローバルに事業展開されている上場企業もたくさんいらっしゃる中で、市場としてもクライアントのニーズとしても、プロダクトを日本だけではなくてアジアやアメリカにも卸したい、中国向けにローカライズしたい等のニーズが多々あります。グローバル企業のニーズに応えるという意味でも、我々が“多拠点に展開していることで現地ニーズにマッチしたコンサルティングからプロダクトのローカライズまでを担える”ということが強みになっているかと思います。

さらに、モバイルや新しいテクノロジー領域で戦略からプロダクトの実装までを一気通貫で行えるといったところも強みと思います。まだまだ“大手のコンサルティング会社は上流だけ”とか、“開発会社はプロダクトの開発だけ”という企業が多い中で、“デジタルの戦略からプロダクトの企画、開発からグロースハックさせるところまでを一気通貫でやっていっている”ところは我々の強みの一つだと考えています。

成長戦略

鮄川:成長戦略としては、大きく3つです。

ひとつは、“お客様と共に継続的に成長していく”ことです。デジタルプロダクトは“プロダクトが終わってローンチすれば終わり”というものではなく、新しいデジタルビジネスや、プロダクトをアップデートし続けて事業を変革し続けるという意味で中長期的に事業を育てていく必要があります。そのため、お客様にしっかりコミットして成果を出し続けていけば、継続的な関係を構築し、お客様と共に我々も成長することができます。加えて、このDXのニーズが引き続き強くある中、地方の有力企業等の新規のお客様が急増しており、DXのニーズは広がり続けています。このニーズをきちんと捉えていければかなりの成長を期待できると思っています。

二つ目は、M&Aによる成長です。過去にも11社のM&Aの経験を有しており、リサーチから会社を選定し、交渉し、実際にM&Aを実行した実績もあり、PMI※を通じて対象企業を伸ばしていくといったことも非常に得意としています。人材競争も激しくなってくる中で、新しいケイパビリティを獲得し、高めていく目的でM&Aは引き続きやっていきたいと思っています。

三つ目はプロダクトです。成長が著しい領域で持っているプロダクトがいくつかありますし、今後もチャンスがあれば自社プロダクトを開発して展開していく余地があると思っています。

※PMI:Post Merger Integration  M&A後の企業価値向上に向けた統合プロセス

海北:現在、社員数は1,400人を超えて世界各地に展開されていますが、グローバルでのガバナンスはどういった点に留意されていますか。

グローバルでのガバナンス

鮄川:最初にM&Aをした時に、その会社の人材、カルチャーや組織を壊さないためにオペレーションにあまり手を入れずに最初の数年間は経営してきました。しかしながら、やはりグローバルにワンブランドで、よりシナジーを出していくことを考えたときに最近はオペレーションも徐々にインテグレーションを強めています。昨年2021年にブランド統合したことをきっかけにグローバルの組織体制を刷新しました。今は各国ごとに責任者であるManaging Directorがいて、リーダーシップのチームがいる形になっており、横串でマーケティング、テクノロジーやファイナンス、人事といったファンクションごとのグローバル組織を作っています。なお、当社は人事を“People&Culture:P&C”と呼んでいます。

各国に担当者がいて、そのほとんどの人が自国の組織に所属しながらそのファンクション軸に所属し、ファンクションごとにベストプラクティスを共有したり、システムプロセスを標準化しています。例えば、現在ファイナンスはバングラデシュでかなりの人数を置いて業務をシェアードサービス化して、グローバルにファイナンスを含めたオペレーションサービスを提供できるようにしており、グローバルの中でのオペレーション改革、体制変更を実施しているところです。

ガバナンスという観点では、上場を見据え、コンプライアンスやガバナンス等、内部統制をしっかり整えながらグローバルでよりシナジーが出していけるような体制を作っていきます。ただやはり、人材、組織のところはどこまでいっても常に課題はありますので、“世界中でいかにいいタレントを惹きつけられるか”、“グループの中でベストプラクティスを共有できるようなカルチャーを醸成していけるか“等について引き続き挑戦していく必要があるなと思っています。

海北:御社の今後の企業価値の源泉にはやはり能力密度の高いタレントの方をいかに惹きつけて、採用していくかがドライバーの一つになっていくだろうと考えています。一方で、多様な働き方、人財の多様性の確保について、これをいかに実践していくかは、言うは易しで、なかなか実行するのは他の会社を見ていると難しいのではないかと思います。鮄川さんがリーダーシップを発揮される中で人財の多様性について特に留意されていること、意識されていることがあれば教えていただければと思います。

人財の多様性とリーダーシップについて

鮄川:現在社員の国籍だけでも70か国以上、20の国と地域で展開していますので、多様な会社になっています。一番大事にしているのは、Mission &Valueの浸透です。創業の時からミッション自体、もともと私が思っていること自体は変わらないのですけれども、会社をインテグレーションしていく際に、それを英語に表現して世界中の人がわかるような文章にあらためて再定義をし、合わせて会社のバリューズを再定義しまして、非常にシンプルかつわかりやすくしました。

“Amplify your impact”、 “Be borderless”、“Create value”、“Do what’s right”という4つです。これはABCDから始まっています。シンプルなバリューズかつ全社員にこれだけは覚えておいてほしいという会社の中でのあるべき行動規範としてバリューズで体現しています。これらを基軸に様々な形でインターナルコミュニケーションとしてやっています。例えば、全社会議をリージョン毎、四半期毎に実施したり、会社のニュースレターを全社員に送付したり、グループ横断的に様々な活動を情報共有しています。そのような情報共有や内部のコミュニケーションを通じて、Mission&Valueを浸透させるとともに、社内での色々な活動の取組を共有しています。

海北:最後にこれから実現したいこと、VGIについてコメントいただけるとありがたいです。

これから実現したいこと

鮄川:創業から時間は経っていますが、グローバル展開を始めてからはまだまだこれからがスタートだという思いがあります。この成長著しい分野の中で年率40%以上の成長率を長期にわたって実現し、組織力やオペレーション力を高めながら、中長期的に成長し続けられる会社になっていきたいと思っています。そのためにはオペレーションエクセレンスを高めなければならないですし、M&Aも引き続き実行していきたい。成長の途中には上場等のマイルストーンもあるかもしれませんが、上場後も含めていかに中長期的な高い成長率を実現できるかどうか大事だと思っています。

 

VGIについて

鮄川:VGIの支援につきまして、今も海北さんに経営のボードに入っていただいて様々なアドバイスをいただいています。経営のポジションに伴走していただく存在として、M&A等の事業展開のニーズに合わせてファイナンス面でもご支援いただけるというようなパートナーシップについては、“通常のスタートアップとVCの関係を超えて、共に事業をドライブしていく“存在として、とても頼りにさせていただいています。

海北:ありがとうございます。モンスターラボ様は事業も強いですし、やはりミッション・ビジョン含めて組織能力がかなり強く、成長へ向けた視野の高さをあらためて感じました。上場はあくまでも一つの通過点であり、それを超えて企業価値の最大化を目指していく、将来の日本を支えるような企業様をサポートしていくのが、我々VGI設立の趣旨でもあります。ぜひ引き続きよろしくお願いいたします。

最終更新日:2022年6月28日